國開24秋《人文社會科學基礎(chǔ)》形考任務(wù)二
試卷總分:100 得分:100
一、單項選擇（每小題2分，共30分）
1.戰(zhàn)略管理是以組織全局為管理對象來確定組織發(fā)展的遠景和總體目標，規(guī)定組織總的行動綱領(lǐng)。這就是戰(zhàn)略管理的（ ）特征。
A.長遠性
B.綱領(lǐng)性
C.全局性
D.客觀性
2.戰(zhàn)略只是規(guī)定了發(fā)展方向、目標和基本措施，為了使其得以順利執(zhí)行，必須（ ），以明確每一階段的任務(wù)。
A.編制具體的行動計劃
B.進行方案分解
C.進行結(jié)構(gòu)調(diào)整
D.進行目標分解
3.就組織的發(fā)展戰(zhàn)略形式而言，可口可樂公司采用的是（ ）。
A.一體化發(fā)展戰(zhàn)略
B.多元化發(fā)展戰(zhàn)略
C.穩(wěn)定型發(fā)展戰(zhàn)略
D.密集型發(fā)展戰(zhàn)略
4.海爾公司原來以生產(chǎn)冰箱為主，后來又引進空調(diào)生產(chǎn)線，這是（ ）的發(fā)展戰(zhàn)略。
A.一元化
B.關(guān)聯(lián)多元化
C.無關(guān)聯(lián)多元化
D.復(fù)合多元化
5.經(jīng)常重復(fù)發(fā)生，能按已規(guī)定的程序、處理方法和標準進行的簡單化決策，屬于（ ）。
A.日常管理決策
B.程序化決策
C.確定型決策
D.風險型決策
6.（ ）決策方法也叫思維共振法、暢談會法。
A.決策樹法
B.哥頓法
C.頭腦風暴法
D.萊普勒斯法
7.某公司的固定成本為300萬元，單位可變成本為40元，產(chǎn)品單位售價為55元，那么，當該企業(yè)的產(chǎn)量達到20萬件時，其總成本為（ ）萬元。
A.110
B.1010
C.1100
D.11000
8.某企業(yè)擬開發(fā)新產(chǎn)品，有三種設(shè)計方案可供選擇，各種方案在各種市場狀態(tài)下的損益值如下表所示：單位：萬元
市場狀態(tài)
損益值
方案
暢銷
一般
滯銷
甲
65
45
40
乙
80
50
0
丙
120
40
-40
那么，用冒險法選取的最優(yōu)方案為（ ）。
A.甲
B.乙
C.丙
D.甲和乙
9.在管理學中，組織的靜態(tài)方面含義就是（ ）。
A.人事關(guān)系
B.組織目標
C.組織結(jié)構(gòu)
D.責權(quán)利關(guān)系
10.責任、權(quán)力、利益三者之間不可分割，必須是協(xié)調(diào)的、平衡的和統(tǒng)一的。這就是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的（ ）原則。
A.責權(quán)利對等
B.分工與協(xié)作
C.分級管理
D.彈性結(jié)構(gòu)
11.以下組織結(jié)構(gòu)形式中，（ ）最適用于組織部門間的橫向協(xié)作和攻關(guān)項目。
A.職能制結(jié)構(gòu)
B.直線職能制結(jié)構(gòu)
C.事業(yè)部制結(jié)構(gòu)
D.矩陣制結(jié)構(gòu)
12.某公司為了完成一項緊急任務(wù)，從各部門抽調(diào)有關(guān)人員成立了臨時科研小組，任務(wù)完成后小組自動解散。這種組織結(jié)構(gòu)就是（ ）。
A.直線制組織結(jié)構(gòu)
B.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)
C.職能制組織結(jié)構(gòu)
D.矩陣制組織結(jié)構(gòu)
13.根據(jù)每個人的能力大小安排合適的崗位。這就是人員配備的（ ）原則。
A.因人設(shè)職
B.量才使用
C.任人唯賢
D.因事?lián)袢?/span>
14.述職報告是對管理人員進行考評的一種方式，它屬于（ ）。
A.上級考評
B.群眾考評
C.專家考評
D.自我考評
15.有計劃地安排管理人員擔任同一層次不同的管理職務(wù)，以此全面培養(yǎng)管理人員的能力，這是管理人員在職培訓的方法之一，即（ ）。
A.有計劃的提升
B.職務(wù)輪換
C.委以助手職務(wù)
D.臨時提升
二、多項選擇（每小題2分，共30分。）
16.“戰(zhàn)略”一詞原意是指指揮軍隊的（ ）。
A.科學
B.方法
C.藝術(shù)
D.戰(zhàn)術(shù)
17.確定組織的宗旨應(yīng)避免（ ）。
A.語言晦澀
B.表述過長
C.狹窄
D.空泛
18.公司在為是否進入某一產(chǎn)業(yè)做決策時，需要考慮的問題有：（ ）。
A.該產(chǎn)業(yè)在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中的地位
B.該產(chǎn)業(yè)是否具有吸引力
C.公司是否擁有優(yōu)勢資源
D.該產(chǎn)業(yè)的盈利能力
19.組織的總體戰(zhàn)略主要有下列幾種類型：（ ）。
A.規(guī)模型戰(zhàn)略
B.穩(wěn)定型戰(zhàn)略
C.收縮型戰(zhàn)略
D.發(fā)展型戰(zhàn)略
20.目前，新希望集團從生產(chǎn)飼料起家，后來又進入了房地產(chǎn)、旅游等行業(yè)。這種發(fā)展戰(zhàn)略屬于（ ）。
A.關(guān)聯(lián)多元化
B.同心多元化
C.無關(guān)聯(lián)多元化
D.復(fù)合多元化
21.關(guān)聯(lián)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵是新業(yè)務(wù)與原有業(yè)務(wù)之間在（ ）等方面，有一定的關(guān)聯(lián)性。
A.生產(chǎn)系統(tǒng)
B.產(chǎn)品的核心技術(shù)
C.顧客基礎(chǔ)
D.銷售渠道
22.由基層管理人員負責制定，對合理組織業(yè)務(wù)活動等方面進行的決策，屬于（ ）。
A.職能性決策
B.業(yè)務(wù)性決策
C.戰(zhàn)術(shù)性決策
D.日常管理決策
23.定性決策方法是決策者根據(jù)所掌握的信息，通過對事物運動規(guī)律的分析，進行決策的方法。主要的定性方法有：（ ）。
A.德爾菲法
B.頭腦風暴法
C.盈虧平衡點法
D.哥頓法
24.德爾菲法是一種改進的專家意見法，其實質(zhì)是有反饋的函詢調(diào)查，包括兩個基本點，即（ ）。
A.預(yù)測
B.決策
C.函詢
D.反饋
25.現(xiàn)代組織理論強調(diào)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計應(yīng)具有彈性，也就是說（ ）都要隨環(huán)境的變化而變動。
A.組織的部門機構(gòu)
B.職責的規(guī)定
C.利潤的高低
D.職位的安排
26.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)又可以稱作（ ）。
A.M型結(jié)構(gòu)
B.多部門結(jié)構(gòu)
C.W型結(jié)構(gòu)
D.產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)
27.直線職能制組織結(jié)構(gòu)比直線制和職能制更有優(yōu)勢，它（ ）。
A.保持了集中統(tǒng)一指揮的特點
B.分工非常細密
C.注重專業(yè)化管理
D.下屬有靈活的自主權(quán)
28.從組織需要的角度為其配備適當?shù)娜耍@些人應(yīng)該是（ ）。
A.有職位的人
B.有知識的人
C.有能力的人
D.對組織忠誠的人
29.確定主管人員的需要量應(yīng)該考慮以下因素：（ ）。
A.組織現(xiàn)有的規(guī)模和崗位
B.管理人員的流動率
C.組織成員發(fā)展的需要
D.組織發(fā)展的需要
30.管理人員的內(nèi)部提升機制具有一定的優(yōu)勢，比如：（ ）。
A.調(diào)動內(nèi)部成員的工作積極性
B.吸收外部人才
C.保證選聘工作的準確性
D.被聘者可以迅速展開工作
三、判斷正誤（每小題2分，共20分）
31.目標和目的就是為實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略遠景而設(shè)定的一套中短期的定性指標。（ ）
32.只經(jīng)營一種業(yè)務(wù)的小企業(yè)，或者從事專業(yè)化經(jīng)營的大型企業(yè)，其業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略與公司層戰(zhàn)略是一樣的。（ ）
33.組織實施穩(wěn)定型戰(zhàn)略就是保持組織的原有狀態(tài)。（ ）
34.決策者所選擇的方案一定是最優(yōu)化的。（ ）
35.相對于個人決策，群體決策的效率較低。（ ）
36.頭腦風暴法與質(zhì)疑頭腦風暴法，兩種方法一正一反，若運用得當，可以起到互補作用。（ ）
37.組織發(fā)展是管理層的事，與普通員工無關(guān)。（ ）
38.考評方法和考評系統(tǒng)設(shè)計的合理與否，直接影響了管理人員考評結(jié)果的合理與否。（ ）
39.貢獻考評是決定管理人員報酬大小的主要依據(jù)。（ ）
40.管理人員要與各種人相處，可能遭遇各種事件，因此需要具有良好的心理素質(zhì)。這樣才能冷靜的處理好意外和突發(fā)事件。（ ）
四、案例分析（20分）
41.準確決策與盲目投資
大平陶瓷廠是一家中型企業(yè)，由于種種原因，2013年停產(chǎn)近一年，虧損2500萬元，瀕臨倒閉。2014年初，鄭丙坤出任廠長。面對停水、停電、停工資的嚴重局面，老鄭認真分析了廠情，果斷決策：治廠先從人事制度改革人手，把科室及分廠的管理人員減掉3／4，充實到生產(chǎn)第一線，形成一人多用、一專多能的治廠隊伍。老鄭還在全廠推行了“一廠多制”的經(jīng)營方式：對生產(chǎn)主導(dǎo)產(chǎn)品的一、二分廠，采取“四統(tǒng)一”(統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一財務(wù))的管理方法；對墻地磚分廠實行股份制改造；對特種耐火材料廠實行租賃承包。
改制后的企業(yè)像開足馬力的列車急速運行，逐漸顯示了規(guī)模跟不上市場的劣勢，從而嚴重束縛了企業(yè)的發(fā)展。有人主張貪大求洋，貸巨款上大項目；有人建議投資上千萬元再建一條大規(guī)模的輥道窯生產(chǎn)線，顯示一下新班子的政績。老鄭根據(jù)職工代表大會的建議，果斷決定將生產(chǎn)成本高、勞動強度大、產(chǎn)品質(zhì)量差的86米明焰煤燒隧道窯扒掉，建成98米隔焰煤燒隧道，并對一分廠的兩條老窯進行了技術(shù)改造，結(jié)果僅花費不足500萬元，便使其生產(chǎn)能力提高了一倍。目前該廠已形成年產(chǎn)800萬件衛(wèi)生瓷、200萬平方米墻地磚、5000噸特種耐火材料三大系列200多個品種的生產(chǎn)能力。2015年，國內(nèi)生產(chǎn)廠家紛紛上高檔衛(wèi)生瓷，廠內(nèi)外也有不少人建議趕“潮流”。對此，鄭廠長沒有盲目決策，而是冷靜地分析了行情，經(jīng)過認真調(diào)查論證，認為中低檔瓷的國內(nèi)市場潛力很大，一味上高檔產(chǎn)品不符合國情。于是，該廠新上了20多個中低檔產(chǎn)品，這些產(chǎn)品一投入市場便成了緊俏貨。目前新產(chǎn)品產(chǎn)值占總產(chǎn)值的比例已提高到60％以上。
與大平陶瓷廠形成鮮明對比的是，上佳陶瓷公司，該公司也是一家中型企業(yè)，20世紀90年代初，它曾是全省建材行業(yè)三面紅旗之一。然而近年來在市場經(jīng)濟大潮的沖擊下，由于盲目輕率，導(dǎo)致企業(yè)重大決策失誤，使這家原本紅紅火火的企業(yè)債臺高筑。
2010年，該公司原計劃投資1200萬元建立大斷面窯生產(chǎn)線，但是為趕市場潮流，公司管理層不經(jīng)論證就將其改建為輥道窯生產(chǎn)線，共投資1700萬元。由于該生產(chǎn)線建成時市場潮流已過，因此投產(chǎn)后公司一直虧損。在產(chǎn)銷無望的情況下，只好重新投入1000多萬元再建大斷面窯，使公司元氣大傷，債臺高筑，僅欠銀行貸款就達3000多萬元。五年來，該公司先后做出失誤的重大經(jīng)營決策六項，資產(chǎn)損失近千萬元。
大平陶瓷廠由衰變強和上佳陶瓷公司由強變衰形成了強烈的反差對比。
問題：
1．決策包括哪些基本活動過程其中的關(guān)鍵步驟是什么 (8分)
2．案例中兩家企業(yè)形成鮮明對比的原因是什么 (6分)
3．科學決策需要注意哪些問題 (6分)
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